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丰田公司目的成本治理

更新时间  2021-06-14 09:14 阅读
本文摘要:在中国,大家较耳熟能详的日式治理,莫过于以“精益生产”(JustInTime:JIT)为代表的丰田生产治理体系。然而,实际上在日本海内及西欧各国,日本首创的治理会计制度——“目的成本治理”(target cost management)所受到的重视并不亚于JIT,近年来更有日益重要的趋势,甚而有逾越JIT的说法;那是因JIT仅为生产阶段之一的生产治理制度,而目的成本治理则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润治理的。

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在中国,大家较耳熟能详的日式治理,莫过于以“精益生产”(JustInTime:JIT)为代表的丰田生产治理体系。然而,实际上在日本海内及西欧各国,日本首创的治理会计制度——“目的成本治理”(target cost management)所受到的重视并不亚于JIT,近年来更有日益重要的趋势,甚而有逾越JIT的说法;那是因JIT仅为生产阶段之一的生产治理制度,而目的成本治理则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润治理的。实施目的成本治理的意义第一、当前中国汽车行业面临日益猛烈的竞争,这要求汽车厂商降低和控制产物开发成本和制造成本。

猛烈的竞争主要体现为以下三个方面:首先,厂家扩产相对过热,产能相对过剩,市场竞争猛烈。发改委统计,2006年头整车生产能力到达800万辆,加上在建的220万辆,年内产能将突破100万辆,但准备投资的规模另有100万辆。2005年毕马威公布陈诉指出,现在全球汽车工业产能过剩水平约为25%。

其次,汽车产物的生命周期缩短。汽车市场竞争猛烈,主顾的需求越来越个性化和多样化,汽车产物的生命周期不停缩短,由已往的10年缩短到现在的4-5年,产物收益期缩短,公司推出新产物的速度越快,就能先于竞争对手替换现有产物和占领市场。最后,新车上市的时间不停缩短。

汽车企业在如何缩短产物开发周期上面临严峻挑战,信息技术的应用和协同开发等精益产物开发思想方法的应用,汽车产物开发周期不停缩短,行业的平均水平由已往的36个月缩短为24个月,产物价钱相对产物成本不停下降,产物毛利率下降。第二、传统的成本治理面临越来越大的压力和挑战。传统的成本治理方式主要体现为生产历程中的成本控制,即一个新产物,首先是设计图纸,然后举行生产,在生产历程中通过提高生产效率、降低采购成本等种种手段来到达降低成本、举行成本治理的目的。

传统的成本治理更多的是对生产历程和生产效果的核算。由于产物成本的80%在筹谋设计阶段险些都已确定,因此,若等产物设计制造完成后再从事改善,不光可能需花费分外的成本,且降低成本的空间有限,尤其在自动化已趋普及的今日,进入制造阶段后,可改善的空间与结果更是受到限制。

第三、在产物计划设计阶段实施目的成本治理的意义。这里主要谈以下四点:1、有利于企业竞争。中国汽车市场不停泛起的降价风潮,利润被市场一层层剥离,价钱竞争实质演化为成本的竞争,因此,各个汽车企业需要不停降低成本,为消费者提供价廉物美的产物。2、有效控制产物成本。

由于约80%的产物成本在计划设计阶段险些都已确定,因此有效的成本控制应发生在产物计划与设计阶段,从而在源头上对产物成本举行控制。3、是产物开发流程的重要内容。在产物开发流程程中,实施目的成本治理是产物开发治理事情中不行缺少的重要内容,必须通过各项治理运动来保证目的成本告竣。

4、学习和借鉴先进汽车公司履历。许多汽车公司,例如:丰田汽车、日产汽车、通用汽车、福特,在计划设计阶段对成本举行了有效的治理和控制,履历值得学习和借鉴。丰田公司目的成本治理模式先容 凭据丰田公司的界说,目的成本治理是重新产物的基本构想立案至生产开始阶段,为降低成本及确保利润而实行的种种治理运动。英文主要为target costing或target costmanagement,翻译成中文为目的成本治理或成本企划。

目的成本治理起源于20世纪60年月初期丰田新产物开发和产物更新换代之中。第一次世界石油危机之后,由于日本汽车公司接纳目的成本治理有效解决成本降低问题,以物美价廉的产物占领市场,成为市场竞争的胜利者。目的成本治理是日本汽车公司成本治理模式的焦点和英华,以汽车工业为先导,目的成本治理在日本许多行业中得以推广、生长,日本丰田、日产、松下、日立、东芝、夏普、佳能、卡西欧等皆已接纳目的成本治理,西欧通用汽车和福特也已导入成本成本治理。目的成本治理体现的治理思想:成本是治理决议的效果(Costs do notjust happen,they are the results of management decisions),对于汽车企业来说,成本控制不是始于生产,而是始于新产物筹谋设计阶段。

丰田公司的目的成本治理的主要步骤和运动1)在新产物计划中确定目的售价。丰田汽车的全新改款通常每4年实施一次,目的成本治理于新型车上市前3年左右即正式展开,目的售价作成新型车开发提案中的主要内容之一。每一车种(如:Corolla、Camry等)设一卖力新车开发的主任工程师,卖力产物目的成本的告竣,组成一跨职能的开发团队配合开展两年多的目的成本治理,团队成员包罗来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员。

经由与业务部门充实讨论(思量市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新性能的价值等)后制订目的售价及预计销量,目的售价不仅要参考其时的汽车价钱水平和竞争对手同类产物的价钱,而且还要预测到新产物投放市场时市场上产物价钱变化和竞争对手在价钱上可能发生的变化。2)对照目的利润和预计成本确定成本治理目的。参考丰田公司恒久的利润率目的来决议目的利润率,再将目的销售价钱减去目的利润即得目的成本(targetcost)。

透过累计法盘算出预计成本(estimatedcost),即在现有技术、治理水平下,不努力从事降低成本运动下会发生的成本在开发新车时不行能全部都市变换,故为有效的预计成本,则以现有车型的成本加减变换部门的成本差额来予以算出目的成本与预计成本的差额为成本治理目的,即透过设计运动所需降低的成本目的值。3)运用差别分类方式将成本治理目的分配到设计部门和零部件。

将成本治理目的细分,按车子的结构、性能划分分配给卖力设计的各个设计部,设计部为便于掌握目的告竣运动及告竣情况,将成本治理目的更进一步地按零件别予以细分。除按功效种别分类,并按成本用度种别(质料费、购置零件费、制造费等)区分成本。并不是各设计部一律均降低几多百分比,而是由主任工程师凭据以往的实绩、履历及合理凭据等,与各设计部举行数次协调讨论后才予以决议。

卖力目的成本治理的人员都是有着富厚实践履历的专家,他们从事成本治理之前,通常要在设计、工程、采购、生产、销售等部门事情,具备富厚的一线事情履历。4)产物设计和VE运动中落实成本目的告竣。成本企划目的细分至各设计部后,各设计部即开始从事设计及VE(valueengineering,即价值工程学,是指通太过析观察产物的性能与价钱,用最少的成本支出到达最合适的产物功效的产物开发的科学方法)运动。

对设计部门来说,其目的不仅是要设计出切合主顾需求并具良好品质及性能的产物,且同时必须告竣其成本目的。至于中间历程是要通过降低几多质料费、加工费等来告竣目的,则由各设计部视其创意事情而定。

设计部门凭据零件目的成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”,再凭据试作图实际试作。丰田与成本治理有关的主要有财政部内的成本治理课及技术部内的成本企划课,前者为制定目的利润、预计自制零件的价钱,是卖力全面财政预算控制的部门;后者则是卖力成本预估、确认设计部门目的告竣运动的情形、为卖力VE运动的部门。

成本企划课针对试作出的车子预计其成本,若预计出的成本与目的成本间仍有差距、未达目的成本,则各部门协力实施VE检验,依照检验效果对试作图加以修正;再凭据试作图实际试作、预计其成本、未达目的成本则再实施VE、修改试作图。(通常重复3次)5)生产准备及进入量产执行目的成本和制订新基准成本。进入生产准备阶段,采购部门开始举行外购零件的价钱谈判,并凭据正式图举行最终试作,成本企划课执行最后成本预计以确认已达目的成本。目的成本确认告竣,产物方能进入量产。

约进入量产阶段3个月后,检视目的成本的实际告竣状况,举行成本企划实绩的评估,至此,新车型的成本治理运动正式竣事。告竣的目的成本是制造阶段的基准成本的基础,告竣的目的成本成为预计下一代新车型成本的起点。

目的成本治理的优势和劣势优势:市场导向与公司利益计划联合;在筹谋设计阶段就对成本加以治理;分配成本降低目的到部门,责任明确;差别职能部门的人配合到场配合。劣势:设计人员压力过大;公司内各部门之间协调增多;实施过分可能导致供应商疲惫。中国汽车行业竞争日益猛烈、自动化日趋普及、进入制造阶段后成本可改善的空间日愈受限的情况下,目的成本治理所具有的优势就很是值得中国汽车企业学习和借鉴,中国汽车企业应建设适合自身生长的科学的成本治理模式,迅速地降低成本,应对瞬息万变的竞争市场。

海内自主品牌汽车企业A公司的成本治理现状A公司历经四十多年的生长,特别是在1990年以后保持高速发展,A公司成为海内领先的商用车和MPV制造企业。2005年A公司在中国汽车企业排名第9名,其中轻型卡车排名稳定第二名,MPV海内销量前三名,客车底盘一连11年行业排名第一。A公司的技术中心是整个公司技术开发和技术创新的主体,拥有辉煌业绩:国家认定的企业技术中心;博士后流动站;拥有专利32项;负担国家火炬计划项目4项,“863”计划项目2项;科技结果获奖10项。

可以说A公司的生长高速度和产物研发与技术创新方面是有目共睹的,但其在产物竞争和产物成本治理方面也泛起了以下主要问题和困惑:1、市场需求和设置需求不清,导致成本事情治理难以开展2、没有科学规范的流程确定目的成本和剖析目的成本3、产物开发中的成本责任主体不明确,设计人员成本压力不足4、产物开发历程中对供应商成本的治理尚不够深入和细致,对供应商详细制造成本的信息掌握不全A公司目的成本治理方案通过对丰田公司目的成本治理的不停研究,联合A公司的企业实际状况,在调整完成A公司研发组织设计,产物计划和产物开发流程设计基础上,与A公司相关成本治理人员不停相同研讨后,经由一个多月的时间,制定出适合A公司的目的成本治理方案。方案主要包罗以下三部门内容:第一、A公司的目的成本治理的阶段划分和主要运动:1、计划阶段。本阶段主要运动包罗预测产物的目的价钱和预计销量;预定产物利润指标;获得产物的目的成本。

2、筹谋阶段。本阶段主要运动包罗在做生产品VTS表后,预计各总成成本,获得产物预计成本;预计成本减去目的成本,可获得成本治理目的值;签订条约时产物成本有+5%偏差。3、设计阶段。

本阶段主要运动包罗在做生产品SSTS表后,预计各零部件成本;将成本治理目的剖析并下发给设计部门;各设计部即开始从事设计及VE运动,落实目的成本;制定零部件采购计谋和采购计划。4、验证阶段。本阶段主要运动包罗对试制车成本测算,若测算出的成本与目的成本间仍有差距、未达目的成本,则协力实施部门设计和VE,依照修正效果对试作图加以修正,保证量产时告竣目的成本;凭据成本作性能优化。

5、量产准备阶段。本阶段主要运动包罗确认已达目的成本后凭据试行图举行最终试作,采购部门开始举行采购,执行和检查目的成本的实际告竣情况;对成本治理举行总结和评估,总结的成本数据作为制造阶段的基准成本。第二、产物计划团队和产物开发团队成员的组成,产物成本的剖析明细,以及目的成本治理的产物成本对应项。目的成本治理不是也不应该对所有的成本项都举行治理,在A公司主要是制造成本。

第三、各阶段成员的成本治理职责。在形貌A公司各阶段的流程后,明确划定团队成员的成本治理职责。1、计划阶段营销代表职责:目的细分市场中现有竞争对手产物价钱/成天职析;预测新产物投放市场时竞争对手产物所处的生命周期阶段,以及在价钱/成本上的变化;预测未来市场上的新产物目的售价和销量。

财政代表职责:凭据公司提出的利润要求,确定新产物的利润率和目的利润等指标;确定新产物目的成本;举行新产物项目经济可行性分析;体例新产物项目预算。采购代表职责:收集竞争对手产物采购情报信息;制订新产物采购计谋;提供新产物主要设置的采购成本数据。技术代表职责:分析竞争者技术生长趋势,预测新产物开发的技术要求;切合整车性能的主要设置说明,新设置增加的价值;预测新产物开发周期。

2、筹谋阶段成本代表职责:组织开发司理和工艺代表预计变更总成件成本;盘算新产物预计成本和成本治理目的值;审查预计成本的合理性。财政代表职责:自制总成件的成本预计;举行新产物项目经济可行性分析;体例新产物项目预算。

采购代表职责:外购总成件成本预计;开端制订新产物采购计划。技术代表职责:做生产品VTS表;卖力预计变更总成件成本。3、设计阶段成本代表职责:组织开发司理和工艺代表预计变更零部件成本;审查预计成本的合理性,体例新产物预计成本明细表;组织分析产物成本和功效,将成本治理目的值和目的成天职解到零部件;跟踪和监视成本治理目的值和目的成本在设计运动中落实。

财政代表职责:自制零部件的成本预计;项目研发用度账套建设和统计;项目核算、财政评估。采购代表职责:外购零部件成本预计;将外购零部件的目的成本和(或)设计见告供应商,协力供应商告竣目的成本;制订新产物采购计划。

技术代表职责:做生产品SSTS表;卖力预计变更零部件成本;将成本治理目的值和目的成天职解落实到设计部门和设计人员;卖力设计运动中告竣成本治理目的值和目的成本。4、验证阶段成本代表职责:组织开发司理、采购代表、工艺代表对试制车预计成本;比力试制车预计成本与目的成本,分析差距原因;平衡各零部件的成本治理目的值和目的成本,跟踪和监视对部门设计举行重新设计和VE运动的目的成本告竣。财政代表职责:项目研发用度统计;项目核算、财政评估。

采购代表职责:到场试制车预计成本,从采购方面分析试制车预计成本和目的成本差距原因;对部门外购件举行重新谈判,协力供应商告竣目的成本。技术代表职责:试制车预计成本,从设计、制造工艺方面分析试制车预计成本和目的成本差距原因;组织对部门设计举行重新设计和VE运动,告竣成本治理目的值和目的成本。

5、量产准备阶段成本代表职责:组织开发司理、采购代表、工艺代表对试作车预计成本,确认告竣目的成本;组织对项目的成本治理举行总结和评估,总结的产物成本数据作为制造阶段的基准成本。财政代表职责:项目研发用度总结;项目核算、财政评估,为上市订价做准备。采购代表职责:到场试作车的成本预计;总结外购件成本数据;正式举行零部件采购,确定采购价钱。


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